En el mundo de las ventas es frecuente escuchar la discusión o polémica acerca de si los vendedores deben ser “Hunters” (cazadores) o “Farmers” (granjeros), o si deben tener ambas habilidades, entre otros.
Los “Hunters” son aquellos profesionales que por ADN y comportamiento están más orientados a abrir puertas y generar con agresividad puentes para hacer negocios y vincular las partes. Tienen un perfil de primera línea de avance y valoran el resultado, volumen y éxito. Con una visión táctica y más cortoplacista de las cosas, tienen autodeterminación y siempre cumplen sus objetivos.
El perfil “Farmer”, por el contrario, generalmente es adoptado después, valora más la calidad, fideliza la red de contactos, le pone más desarrollo y profundiza el vínculo. Es un perfil más cualitativo, genera armonía, empatía y visión largoplacista. Si bien tiene un foco táctico 100% por ser venta, se detiene a reflexionar y buscar los procesos de mejora continua.
En cuanto a intereses, estos son distintos. Generalmente al “Hunter” le atrae la parte económica, en especial el componente variable que puede generar a partir de su propia gestión y valoración del resultado, volumen y éxito. En cambio, a los ejecutivos “Farmers”, generalmente les atraen los procedimientos internos con que funciona la compañía, como la política, la visión, marca, empleados, el foco a sus clientes, trabajo en equipo, etc., pero por, sobre todo, los objetivos orientados a fidelizar la retención de los clientes.
Lo cierto es que no existe una sola respuesta. En el caso de una organización que está en la etapa de crecimiento es inevitable la incorporación del perfil “Hunter”, a diferencia de una que esté en un ciclo de consolidación o posicionamiento, donde un perfil “Farmer” es más necesario. Aquí el desafío de la organización sin duda es entender en qué ciclo está, para incorporar el perfil que necesitan de sus ejecutivos.
No obstante, las empresas van evolucionando y lo que muchas esperan también de estos perfiles es que, si bien pueden tener rasgos definidos de “Hunter” o “Farmer”, también deban ser versátiles y tener la capacidad de mutar y adaptarse al otro. En definitiva, se espera que el individuo sea más versátil y que pueda identificar el contexto o situación para que en función de los diversos escenarios que le toquen jugar pueda adaptarse.
Hoy en día vemos que muchas compañías contratan para su desarrollo inicial a Business Developers, que son la fusión de un Key Account Manager y un Product Manager, manejando estas dos variables de perfiles “Hunters” y “Farmers”. Obliga a la persona a ser más versátil, dinámica, a saber cuándo “huntear” y cuando fidelizar, cuándo mirar la táctica del corto plazo y cuando la de largo plazo. A medida que el negocio crece y las ventas se incrementan, la estructura organizacional requiere mayor especialización. Los KAM ven los números y la cuenta en la táctica del día a día, y los Product Manager el mediano plazo, la estrategia y la posición de marca.
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En la realidad, las empresas valoran ambos perfiles, dependiendo del momento de desarrollo del negocio, la industria inmersa y el rol que ocupa con sus competidores. Finalmente, este punto da para un debate profundo ya que a medida que las grandes empresas han mutado del perfil vendedor tradicional “tomador de pedidos” al vendedor consultivo orientado a la “estrategia de ventas y táctica operacional”, las compañías se han forjado en formar sus equipos con un porcentaje ideal de 30% “Hunter” y 70% “Farmer”. A medida que el negocio fluctúa el equipo deberá ir mutando hasta encontrar su equilibro.
Como regla podríamos decir, producto + empresa y mercado maduro = perfiles “Farmer”; y por el contrario producto + empresa y mercado joven = perfiles “Hunter”.
Finalmente, los roles y funciones de los ejecutivos en las organizaciones van evolucionando y adaptándose al mercado, debiendo todos estar a la altura de las circunstancias y mantenerse siempre a la vanguardia a través de los nuevos desafíos y capacitaciones, entre otros temas.
