10 PREGUNTAS QUE TE AYUDARÁN A DETERMINARLO

Este es un artículo inspirado en el publicado por Stephanie Overby, en The Enterprisers Project y tratando de aplicarlo a nuestra realidad latinoamericana.

En esta época de pandemia, de trabajo remoto y de trabajo híbrido, inconscientemente los gerentes podemos caer en conductas de micromanagement o microgestión. En este artículo planteo 10 preguntas para ayudarle a reconocer si está cayendo en ese peligroso y tóxico terreno.

El micromanagement nunca funciona, y me ha tocado ejercerlo como gerente y sufrirlo como subordinado.  Es muy probable que los mejores empleados se enfurezcan al ser excesivamente “supervisados” por la participación excesiva de un gerente, que en realidad puede tener un impacto negativo en el desempeño y la producción. Es lo que dicen los entrenadores de liderazgo. “Los de alto desempeño rara vez se quedan con un jefe que los microgestiona”, dice Doug Meyer-Cuno, entrenador de liderazgo y autor de The Recipe For Empowered Leadership: 25 Ingredients For Creating Value & Empowering Others. Los trabajadores que permanecen pueden cambiar sus expectativas o anhelos y entusiasmo por un enfoque del mínimo esfuerzo.

Puede surgir una gran cantidad de problemas, advierte Larry Bonfante, ex CIO y fundador y CEO de CIO Bench Coach: Los empleados no aprenden ni crecen, tienen miedo de innovar y asumir riesgos, son reacios a asumir roles más importantes y se sienten resentidos por no ser confiables o respetados. “Personalmente, he visto a empresarios y directores ejecutivos quitarles la vida a sus empleados más talentosos porque estaban constantemente microgestionados”, dice Meyer-Cuno.

La microgestión también es insostenible para los propios micromanagers, que pueden sentirse abrumados al tratar de mantener una supervisión constante que, en última instancia, se convierte en un obstáculo. “Con el tiempo, el jefe se convierte en el cuello de botella que obstaculiza la escalabilidad”, dice Meyer-Cuno.

En el actual entorno de trabajo remoto, donde gerenciar caminando por los pasillos ya no es una opción, los líderes y gerentes pueden caer en este comportamiento improductivo. En algunos casos, se puede justificar una supervisión adicional. En otros, puede ser una reacción inconsciente a una pérdida de control percibida. Pero en ningún caso la microgestión es la solución. «Si está microgestionando a su gente, o tiene a las personas equivocadas», dice Bonfante, «¡o tienen al gerente equivocado!»

A continuación 10 preguntas que debe hacerse sobre el micromanagement y que debería tomar en cuenta.

1. ¿Cuánto tiempo pasa con su gente (en comparación con el que debería dedicar a su propio rol)?

¿Está midiendo en exceso a su personal comparándolo con otros? Eso es un problema, tal vez lo esté hostigando.  «Debes ser un recurso para tu gente», dice Bonfante, «no su sombra».

2. ¿Ha establecido expectativas, objetivos, procesos e indicadores de desempeño claros para su equipo de trabajo remoto o híbrido?

Si no lo ha hecho, está en una posición débil y precaria: Micromanagement o estar en la oscuridad. En algunos casos, dice Meyer-Cuno, “el micromanagement es causado más por la incapacidad del gerente para establecer indicadores clave de desempeño efectivos para medir el desempeño del empleado, que por su falta general de habilidades gerenciales.

“Los gerentes maduros saben cómo establecer expectativas, medir el desempeño y responsabilizar a sus equipos. Por lo tanto, es mucho menos probable que ocurra el micromanagement «.

3. ¿Le está proporcionando la suficiente transparencia a su o sus equipos?

“La transparencia consiste en brindar toda la información que sea práctica para permitir que una persona haga su trabajo”, dice el asesor de carrera y asesor ejecutivo Ken Sher. “Cuando esto está presente en una organización, especialmente entre un líder y su subordinado, aparecen la creatividad, la iniciativa, la innovación y el compromiso. Permite que el colaborador se haga cargo de su función y prospere y sea responsable de sus resultados «. Los micromanagers, con su actitud, lo único que lograrán es un mayor rechazo.

4. ¿Se siente más cómodo dando órdenes o delegando tareas?

Los buenos gerentes han construido relaciones y establecido la confianza suficiente para hacer esto último, lo que, agrega Meyer-Cuno, es «primordial para un crecimiento sostenible exitoso». Si es poco probable que delegue una tarea, así la otra persona sea mejor que usted, y usted lo sabe, eso es una señal de alerta.

Otra forma de medir esto: ¿Cuánto de su tiempo con su equipo se dedica a explicar cómo hacer las cosas en lugar de explicar por qué hacer las cosas? Los buenos gerentes, dice Bonfante, deben ayudar a las personas a comprender por qué estamos haciendo las cosas y permitirles descubrir cómo.

5. ¿Es de los que suele creer que solo hay una forma de hacer las cosas?

Seamos claros, ¿es su estilo el mejor? Este es el modo de los que, tal vez por inseguridad, pretenden vivir controlando, flotando en un mundo ficticio. Los verdaderos gerentes, entienden que hay tantas formas “correctas” de completar una tarea como personas para completarlas, dice Bonfante.

Si usted, gerente, no permite que sus empleados tomen decisiones incluso cuando sienta que no es la opción correcta, esa es una pésima indicación de micromanagement. Es lo que dice Adam Mortimer, director de desarrollo de estudiantes y empleados en la plataforma de desarrollo de habilidades y liderazgo en Achieve Today.

6. ¿Es lo suficientemente rápido para detectar los descuidos o errores?

Eso podría enviar un mensaje a los empleados de que no confía en ellos, desalienta la toma de riesgos y el crecimiento, y es una señal casi segura de administrar demasiado de cerca. “Con la innovación viene la prueba y el error, se cometerán errores”, dice Mortimer. “Cree un entorno que anime a los empleados a cometer errores (dentro de lo razonable)”. En mi experiencia personal, es mejor cometer un error que no tomar una decisión. El éxito es igual a la persistencia más el fracaso. Todas las personas y empresas exitosas son fracasos persistentes.

7. ¿Puedes ver los objetivos y alejarte?

Cuando Larry Bonfante era CIO, decía: «Nunca me importó si mi gente completaba su trabajo desde una playa en Tahití, siempre y cuando entregaran resultados de valor de manera oportuna y rentable». Los mejores líderes pueden establecer expectativas de alto nivel (tiempo, dinero, resultados) y contar con sus equipos para cumplirlas. Lo crítico aquí, agrega Bonfante, es que también empoderan a sus equipos y hacen lo que pueden para prepararlos para el éxito.

“Decirle a un empleado lo que debe hacer se considera micromanagement. En su lugar, dé a su empleado un objetivo”, dice Mortimer. “Confíe en que tomarán las decisiones correctas y, si cometen errores, aprenderán de esos errores. Nunca se sabe qué nuevas innovaciones se les ocurrirán a los empleados si se les da una oportunidad».

8. ¿Muestra agradecimiento por las contribuciones de los miembros de su equipo?

Esto puede venir en forma de valoración de las ideas y contribuciones que las personas aportan, elogiando el desempeño en público y en privado, o reconociendo sus esfuerzos en general. Esos son solo algunos de los rasgos positivos de los líderes que confían y respetan a sus empleados.

Dice Mortimer, que los micromanagers, por otro lado, rara vez están satisfechos con el trabajo o el desempeño de sus equipos y es muy probable que envíen una solicitud por correo electrónico para un Zoom con el fin de recibir actualizaciones o informes, antes que dar una palmada en la espalda.

9. ¿Es de los que se sienten el héroe de la película?

Según Meyer-Cuno, toda organización se encontrará en modo de extinción de incendios en algún momento, pero los micromanagers tenderán a tomar el control de todo el proceso en lugar de apoyar a sus equipos en la resolución de problemas.

10. ¿Cree que algún día pueda aprender de sus empleados?

Dice Mortimer que, si la respuesta es no, el micromanagement probablemente sea un problema (y no el único). Los buenos líderes contratan a buenas personas y les permiten hacer los trabajos para los que los contrataron. Y los mejores aprenden de sus equipos.

“La conclusión es muy simple: las empresas no pueden sostener el crecimiento a largo plazo a menos que contraten a personas excelentes. Las personas talentosas generalmente no trabajan mucho para los micromanagers porque es un insulto a sus capacidades profesionales”, dice Meyer-Cuno. «Hay dos opciones: continuar con el micromanagement al precio de no maximizar el potencial de su empresa o aprovechar el crecimiento potencial empoderando a otros».